第61講：價格體系配稱的子策略總綱

定價定天下，價格決策是老板的最大決策。

價格的本質(zhì)不是產(chǎn)品賣多少錢，而是消費者認為值多少錢。價格不僅是產(chǎn)品價值的可視化，決定了市場卡位和人群定位，也是顧客購買產(chǎn)品的理由。很多時候，價格是顧客選購的第一感知媒介，品牌方拋出價格，感興趣的顧客過來看，不感興趣的直接離開，起到自動刪選的作用。

所以，設計價格就是設計市場進攻的行為，設計交易的適配器，挑戰(zhàn)自己的目標顧客，價格表其實就是企業(yè)的利潤表。因此，定價不僅要讓價格和產(chǎn)品價值匹配，更要洞察到顧客的底層心理是什么，要和顧客的認知相匹配。它是營銷的頂層設計，不僅關乎于營銷模式，還決定了營銷投資和利益的分配。

下面分享三個案例：養(yǎng)樂多、立邦新時時麗、小米手機VS蘋果手機。

案例1  養(yǎng)樂多

常年穩(wěn)定在2元左右

5瓶裝賣11元，相當于一瓶2.2元，這個價格多年來養(yǎng)樂多都沒有調(diào)整過，而且只布局原味一個口味，將單一產(chǎn)品貫徹到底，在管理、存儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)節(jié)省了不少成本。

2011年，養(yǎng)樂多僅在28個城市布局，市場覆蓋率不足對手百分之一，就是在這種不利環(huán)境下，養(yǎng)樂多憑借單品戰(zhàn)略，銷售額一舉突破20億元，坐穩(wěn)低溫乳酸菌市場的龍頭位置。

2019年3月，根據(jù)官方數(shù)據(jù)，養(yǎng)樂多在全球 39個國家日平均銷量達到4067萬瓶，這和它的超低定價和單品策略息息相關。1935 年開始銷售的養(yǎng)樂多，至今已經(jīng) 87 歲，超低定價使其在2元價格帶多年來成為一種神的存在。在其他競品都在忙著推新產(chǎn)品、擴充渠道的時候，養(yǎng)樂多堅持一個瓶子、穩(wěn)定價格，精耕一個有限的市場。

案例2  立邦新時時麗

貼近競爭對手成本定價

發(fā)揮總成本領先的碾壓優(yōu)勢

日本品牌立邦新時時麗涂料，采用超低價、超低利潤的定價策略（17L/105-110元），貼著競爭對手成本定價，依托規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)品牌總成本領先，從而狙擊競爭對手，率先在市場上樹立起競爭壁壘，使眾多小品牌很難在該價格段與之競爭。

案例3  蘋果手機VS小米手機

高價定價VS性價比定價

蘋果手機iphone：定價高端價位，定位是高端+時尚+科技+未來，本質(zhì)上是價值定價法；

小米：定價中低端價位為主，定位是性價比手機，本質(zhì)上是成本定價法。做全球最好的手機，以只有蘋果一半的價錢，讓每個人都能買得起。

2021年第三季度，蘋果手機營收是小米的6.8倍，利潤則是小米的206倍，差距十分明顯。畢竟蘋果定位高端市場，一個公司就能夠賺取整個行業(yè)70%-80%利潤，而小米的購買主力還是中低端市場，利潤自然不如iphone蘋果。近兩年，小米規(guī)劃高端戰(zhàn)略，期望往行業(yè)利潤更為豐厚、水草更為茂盛地方發(fā)展。但是，消費者價格認識一旦形成，要想改變，談何容易，難度就像大眾汽車推出豪華版高端車型輝騰一樣，消費者未必認可。

 第62講：價盤體系配稱：4種基本定價策略、7種不同定價組合

產(chǎn)品價盤體系配稱中有四種基本定價策略：滲透定價法、價值定價法、撇脂定價法、提高錨定定價法，延伸出來有撇脂長尾定價、組合定價、強滲透定價，加起來共計七種定價策略。

1.滲透定價策略（性價比定價）

迅速占領市場的不二法則

2.價值定價法（質(zhì)價比定價）

產(chǎn)品創(chuàng)新、突破市場不二法則

3.撇脂定價策略（高價）

創(chuàng)新及差異化產(chǎn)品

先形象后銷量的不二法則

4.提高錨定策略（超高價）

讓價格成為產(chǎn)品購買理由的不二法則

案例1  從手機行業(yè)看四大定價策略 

滲透定價策略（性價比定價）

迅速占領市場的不二法則

奉行者：小米手機

小米手機的主要戰(zhàn)績是2010年開始終結了山寨機，不僅成為粉絲經(jīng)濟的代表，也成為性價比手機的代表。以同樣手法轉(zhuǎn)戰(zhàn)印度市場，小米手機又同樣成為印度市場銷量NO1.的手機品牌。

價值定價法（質(zhì)價比定價）

產(chǎn)品創(chuàng)新突破市場不二法則

堅定奉行者：OPPO/VIVO

一個強調(diào)拍照，一個強調(diào)音響功能，在新功能體驗、時尚與性價比之間找到完美平衡，依托中國強大的下沉市場，迅速崛起為優(yōu)秀的國產(chǎn)手機品牌。

撇脂定價策略（高價）

創(chuàng)新及差異化產(chǎn)品先形象后銷量的不二法則

奉行者：蘋果&華為

蘋果手機自不必說，只說華為手機。自從2012年瞄定小米打市場的方式失敗后，華為就把COPY小米手機的任務交給了旗下榮耀產(chǎn)品線，自己搞起了獨立研發(fā)，死磕產(chǎn)品做高端市場，并在2018年、2019年逐步成為替代三星，敢于和蘋果叫板的唯一國產(chǎn)手機品牌。

提高錨定策略（超高價）

讓價格成為產(chǎn)品的購買理由的不二法則

奉行者：華為

芯片限制后，華為手機不可能有量上的保證，那怎么辦？華為的對策是做超高端產(chǎn)品——折疊屏手機，Mate X2定價在1.7-2萬元左右。這種超高端的定位，為日后重新占領高端市場奠定了基礎。

第63講：中國經(jīng)濟發(fā)展階段的黃金價盤突破模型

目前，中國的經(jīng)濟發(fā)展階段決定了中國目前的產(chǎn)品價格突破黃金區(qū)域在“高形象優(yōu)價格”這個區(qū)域帶，并且還會繼續(xù)存在一段時間，這是由中國國情決定的。隨著中國人均GDP的上升，消費者愿意支付的心理價值因素會進一步上移，屆時黃金區(qū)域帶就會上升。

高形象優(yōu)價格是這幾年中國品牌成功的不二法門。逆勢成長的華萊士就是一個經(jīng)典案例。它的成功秘訣主要在于三方面：高形象+競爭對手一半的定價（6%毛利率）+20091家店鋪。

截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和，全球門店數(shù)量也飆升到第六。疫情三年間增加了近8000家，占到擴張總量的五分之四。成立17年以來，華萊士的營業(yè)收入以毛利率6%的狀態(tài)持續(xù)上升。

華萊士憑什么能夠大肆擴張？憑借比競爭對手便宜一半的定價。“低價”是華萊士創(chuàng)立不久后就確定的品牌策略，“定價控制在麥當勞肯德基的一半以下”是華萊士運營的基礎。

華萊士起步之初完全模仿麥當勞與肯德基，但很快就發(fā)現(xiàn)，照搬菜單、裝潢和兒童樂園并非生意火爆的核心要義。2001年，“123大促”的火爆業(yè)績讓華萊士明確了自己的競爭策略：低價才是競爭力。“可樂1元、雞腿2元、漢堡3元”的驚爆價，換算到現(xiàn)在就是“炫了一只脆皮全雞才20多元”，消費者會有大大賺到之感。6.99元在麥當勞買不起一個香芋派，但華萊士可以給你一個折扣雞腿堡；23元在麥當勞只能買到一個雙層吉士漢堡，但華萊士可以慷慨地端給你一份雞腿堡＋雞肉卷＋中可樂套餐。

市場業(yè)績證明了華萊士“高形象優(yōu)價格”策略的成功。2021年，華萊士的全年營收與凈利潤雙雙同比大幅增長超50%。2022年上半年營收28.81億元，同比增長仍然高達16.60%。

來源：2016年-2020年華士食品年度報告

第64講：價盤體系配稱，價格帶分布策略及漲價策略

價格表其實就是企業(yè)的利潤表，決定這個利潤表的核心在于價格帶分布。價格帶的設計，不僅要考慮常銷產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、狙擊產(chǎn)品四大產(chǎn)品維度，也要符合產(chǎn)品組合策略，和不同產(chǎn)品的戰(zhàn)略任務匹配，這樣才能更好地完成銷售任務。

一切漲價行為，必須要先改變價值的感知方式，如改變包裝、改變尺寸、推出新口味/功能/服務、改變工藝、組合產(chǎn)品。

案例

洋河價格帶分布及漲價策略

洋河的品牌矩陣清晰，大致如下：

01普通大眾品牌

洋河小海、柔和雙溝、洋河藍優(yōu)等

02中高端品牌

海之藍、雙溝珍寶坊等

03次高端品牌

天之藍、夢之藍M1及M3

04高端及超高端品牌

夢之藍M6、M6+、M9、手工班等

從主打價格帶的推出次序來說，洋河從100元價格段的海之藍開始，逐次提升價格段，向高端邁進，具體過程如下：

1.第一階段：2003-2008年

海之藍主打百元價格段

奠定洋河白酒行業(yè)領軍地位

海之藍是洋河2003年體制改革初期的主打產(chǎn)品，100-150元的價格定位是全國消費主流價位帶。當時80-300元是居民日常白酒消費價位，零售價118元的海之藍（另一說法定價138元）卡位于口子窖5年（108元）與五糧春（158元）之間，滿足了消費者注重性價比又追求面子的消費需求，填補了當時白酒價格帶的空檔，又恰逢白酒黃金十年發(fā)展機遇，在渠道與營銷創(chuàng)新的支持下，海之藍快速成長為百億大單品，助力洋河完成品牌力的躍遷。2004-2008年期間，海之藍營收CAGR達106%，營收復合增速超100%，2008年營收占比更是接近50%。

受益于海之藍的快速放量，洋河藍色經(jīng)典銷售規(guī)模從2004年的7600萬元快速增長到 2008年的21.6億元，CAGR達約131%。2006-2008年洋河中高檔酒收入也從7.1億元擴大至21.6億元，CAGR達82.16%，占公司收入的比重由67%上升至81%。同期，洋河在白酒行業(yè)的市場份額也由1.1%提升至1.74%，2008年位居中國白酒行業(yè)第四。

2.第二階段：2008年

四萬億投資帶動白酒商務消費升級

洋河通過天之藍、夢之藍接替海之藍

進行結構升級，成為公司業(yè)績新增長極

2008-2019年，天之藍（200-300元）、夢之藍（400元以上）依次接力，結構持續(xù)升級。天之藍定價258元，成為銜接高端禮品與中檔主流間的支柱產(chǎn)品，2012年營收占比達 25%。

夢之藍系列較好地滿足了市場對次高端及以上的白酒消費需求，2015年后的收入貢獻占比不斷提升，2017年營業(yè)收入首次超過天之藍并成為營收主導，再次拉動產(chǎn)品結構升級。2019年占比超30%，助力公司產(chǎn)品結構的升級。

“藍色經(jīng)典”系列包含海之藍、天之藍、夢之藍三款系列，2019年藍色經(jīng)典系列貢獻公司整體營收的75%以上。在“藍色經(jīng)典”系列的助力下，公司營收從2004年的4.17億元增長至2019年的231.26億元，CAGR達31%，目前營收規(guī)模居白酒企業(yè)前三甲。

3.2019年至今

推出戰(zhàn)略單品M6+

搶占 600-800元價格段市場

產(chǎn)品的前瞻性布局是洋河的一大特色，2005年夢之藍5A級落地，2010年裂變推出 M3/M6/M9單品。僅僅七年之后，也就是2017年，又開始大手筆高端布局，推出超高端產(chǎn)品“手工班”，并在2019年年中推出戰(zhàn)略單品M6+，目前京東定價為788元，卡位700-800元價格帶，由此形成了次高端+高端+超高端的完整產(chǎn)品矩陣。

第65講：價盤體系配稱：定價權的秘密

定價權的本質(zhì)是你創(chuàng)造了獨特的消費者價值，消費者所給予你的收入回報。你創(chuàng)造的消費者價值越強，你的定價權就越穩(wěn)固。

一個產(chǎn)品創(chuàng)造獨特的消費者價值，可以從五個方面來看，第一是功能價值，第二是體驗價值，第三是情感價值，第四是自我表征價值，第五是自我實現(xiàn)價值。功能價值是產(chǎn)品的物化屬性，體驗價值、情感價值、自我表征價值、自我實現(xiàn)價值是產(chǎn)品的非物化屬性。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展及消費者收入水平的提高，人們對物的擁有及功能性消費的滿足程度已經(jīng)越來越高甚至飽和，非物化屬性的消費大門剛剛開啟，前景巨大，消費比例會不斷提升，蘊藏著大量創(chuàng)造獨特消費者價值的機會，也就意味著中國品牌的大門剛剛開啟。

定價權背后隱藏著兩大能力

第一大能力：創(chuàng)造不可替代的、可感知消費者價值的能力

第二大能力：贏得消費者選擇偏好，完成心智預售，從而建立品牌壁壘的能力。

第66講：渠道體系子策略總綱

從根本上來說，品牌銷售包含兩件大事情：

1品牌拉動：讓消費者向我們買；

2渠道推動：讓渠道推給消費者。

從這個角度來說，渠道是品牌達成營銷目標能組織及動員的各個環(huán)節(jié)所有推動力量的總和。所謂“各個環(huán)節(jié)和推動力量”，指的不是消費者，而是銷售者，是一群活生生的、有強烈利益訴求的人。如果品牌越能夠組織動員更多的人，在一個共同的利益框架下，為同一個目標而努力，共同形成了規(guī)?；目蛻粲|達能力，這就是渠道的力量，也是品牌成功的力量。

換句話來說，渠道的本質(zhì)就是企業(yè)產(chǎn)品流向市場的管道，渠道能力就是我們能把產(chǎn)品規(guī)?；|達潛在消費者的能力，這種能力的本質(zhì)就是三條，第一是占領更多的渠道商資源、第二是占領渠道商中最優(yōu)質(zhì)的銷售資源，第三是占領最優(yōu)質(zhì)的貨架資源。

第67講：渠道的突破策略及進入次序

要做好渠道，一般要做好三條，占領最優(yōu)質(zhì)的渠道商資源、占領渠道商中最優(yōu)質(zhì)銷售資源、占領最優(yōu)質(zhì)的貨架資源。要占領最優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商資源，就要規(guī)劃好渠道的突破策略及進入次序，在競爭對手最薄弱的戰(zhàn)線切入，后發(fā)先至。成功的關鍵是建立自己的游戲規(guī)則和競爭節(jié)奏。

不同行業(yè)、不同類型、不同階段、不同定位客戶的渠道突破策略及進入次序是完全不同的，需要根據(jù)客戶情況來定制。一般會存在以下幾種策略模型：

1.側(cè)翼渠道突破策略；

2.樣板市場突破策略；

3.下線主渠道突破策略；

4.自營試點加盟突破策略；

5.特通渠道突破策略；

6.電商渠道突破策略；

7.微商渠道突破策略；

8.組合渠道突破策等。

如果要占領最優(yōu)質(zhì)的貨架資源，必須做到以下兩點

渠道的抵達能力就成為首要能力

即渠道面要足夠廣，深度要足夠深；

渠道的生存能力成為次重要能力

即產(chǎn)品要在貨架上跳出來，消費者愿意把產(chǎn)品從貨架上拿下來，也就是要封殺特性，給消費者一個不可拒絕的獨特的消費價值主張。

下面給大家舉五個例子，講一下渠道的突破策略及進入次序。

案例1

三棵樹的下線市場渠道突破策略

三棵樹最初打開市場局面并不是從一二線市場開始，而是從三四線市場起盤，通過標準化道具配送保證全國終端形象的統(tǒng)一，具體做法分以下兩步：

首先，聘請德國 IFG 建筑設計事務所設計第三代專賣店，通過更人性化的設計和產(chǎn)品展示，加強消費者與產(chǎn)品的互動體驗，充分詮釋產(chǎn)品健康理念，展現(xiàn)品牌高端形象；

第二，在三四線城市大力協(xié)助經(jīng)銷商開設以“自然、健康、綠色”為主題的裝修漆標準專賣店，并為經(jīng)銷商配送物料、統(tǒng)一設計裝飾風格，保證整體風格形象統(tǒng)一，打造出“三棵樹”高端品牌形象。

基本盤穩(wěn)固了，成功塑造了品牌高端品牌形象之后，三棵樹才開始逐步進軍一二線城市。

案例2

腦白金的樣板市場打造策略

樣板工程打造的成功案例不得不提腦白金。

1998年5月份，腦白金正式問世。因為資金有限，也為了避免可能存在的市場風險，腦白金選擇無錫江陰一個小縣城作為第一個試點市場。史玉柱以技術員的身份和一幫老頭老太太們聊天、贈送腦白金產(chǎn)品、詢問療效情況、收集消費信息，確定消費者反饋的效果相當好。

第一輪試銷做完之后，史玉柱手里就已經(jīng)沒有任何資金了，向朋友借了50萬元之后，馬上投入10萬元在江陰進行廣告轟炸。由于廣告力度大，腦白金不僅在江陰家喻戶曉，影響力還擴展至周邊無錫等地。

史玉柱用江陰賺的錢、總結的經(jīng)驗、論證的模式、訓練的團隊，1998年開始正式啟動無錫市場，很快，無錫市場月銷售額超過80萬元。隨后，史玉柱又用無錫賺的錢啟動南京、常州、蘇州和吉林四個市場，這四個城市在第二個月就開始賺錢了。在南京、無錫成為區(qū)域領先品牌之后，史玉柱因勢利導，開始著手啟動整個江蘇省及緊鄰江蘇的上海、浙江市場，隨后全國遍地開花，史玉柱只用了一年多時間就順利拿下全國市場。

案例3

潔玉毛巾“三個鋪面”策略

歐賽斯服務客戶潔玉毛巾，通過大型地面部隊進行終端強力鋪面、密集分銷，占領了全國5萬個終端，并且還有巨大的潛力可挖。

1.三個鋪面策略

鋪超市、鋪賣場、鋪便利，形成渠道深度覆蓋；

2.更廣、更深

更廣：填補終端空白點位，鞏固滲透現(xiàn)有市場，提升鋪市率，讓產(chǎn)品“看得見、買得到”，深入滲透到各個渠道終端，推送到消費者可見可視可觸及的地方，實現(xiàn)“看得見，買得到”，最終促進消費行為；

更深：占領賣場更多貨架，集中陳列重復宣傳，提升鋪市率。陳列“越多、越久、越好”，第一時間搶占消費者的注意力，引導消費行為，提升品牌形象。只有提高產(chǎn)品流速，爭取更好更多的生存空間和資源，增加競爭優(yōu)勢，才能在終端陣地戰(zhàn)的角逐中獨占鰲頭。

案例4

華萊士“自營試點、加盟突破“策略

從福州第一家自營店開始，華萊士“自營試點、加盟突破“策略的最主要目的就是解決單店盈利模型以及加盟模式問題。

2001年1月8日，華懷慶拉著哥哥華懷余湊了8萬元，在福州師范大學的福州師大餐廳，創(chuàng)建了第一家華萊士，建立單店盈利模型：高形象+競爭對手一半的定價（6%毛利率），并推出門店合伙制模式，即“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的華萊士聯(lián)營方案。這個模式被餐飲界尊為“福州模式”，華懷慶對此有個總結：“華萊士快餐的門店不是某一個人的，而是屬于一個團隊的。”

華萊士門店的股權及分紅是按照每個人的經(jīng)營貢獻度進行浮動分配的。2010年之前，門店比較依賴開發(fā)選址團隊“拓荒”時，“拓荒”團隊能拿到30%-40%股份。當門店數(shù)量增長到2000家以上，品牌知名度較高時，門店更依賴店長、督導、運營經(jīng)理的參與。這時“拓荒”開發(fā)團隊的股份比例降為20%，店長、督導、運營經(jīng)理增長到30%。華萊士還規(guī)定，外來投資份額最多不超過40%。

除此之外，華萊士每家門店都由總部提供統(tǒng)一裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產(chǎn)品研發(fā)等全套支持，加盟者只需要接受一定期限的培訓和1萬元咨詢服務費即可。相比之下，肯德基初始加盟費就要30-40萬元。通過這種“共生”模式，華萊士門店利益相關方盤根錯節(jié)，區(qū)域管理及運營團隊收益越大，干勁越大，不僅新開店面不容易倒，鋪面還越開越多。

截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和，疫情三年間增加了近8000家，占到擴張總量的五分之四，全球門店數(shù)量也飆升到第六。

案例5

5100冰川水的“特通突破”策略

西藏5100冰川水一直是西藏水資源（01115.HK）的核心產(chǎn)品，5100冰川水定位于國內(nèi)高端水市場。

2006年-2013年，獲得中鐵集團采購大單；

2016年后，西藏水資源先后與國航、中石化及中國郵政等訂立銷售協(xié)議，與建銀國際和工銀國際、茅臺集團建立戰(zhàn)略合作，公司凈利潤從2007年的1190萬元增至2010年的1.15億元；

2011年至2013年，中鐵快運每年向西藏水資源購買7.5萬噸328毫升的瓶裝礦泉水。西藏水資源對中鐵快運買一送一，每年向中鐵快運出貨15萬噸。巔峰時期，西藏5100冰川水高端水市場市場占有率達28.5%，雄踞國內(nèi)市場首位。

第68講：渠道招商的3大目的、5大說清、5大內(nèi)容、渠道運營的4大機制

渠道招商有3大目的

①   有效鋪貨：讓產(chǎn)品充分抵達市場終端

②   資金流轉(zhuǎn)：實現(xiàn)有效回款及資金流轉(zhuǎn)

③   品牌勢能：通過經(jīng)銷商協(xié)同，實現(xiàn)品牌勢能。

渠道招商要做到6大說清

①   說清市場前景

②   說清品牌優(yōu)勢

③   說明產(chǎn)品特色

④   說清商業(yè)模式

⑤   說清合作模式

⑥   說明盈利模式

招商體系策劃有5大內(nèi)容

①   招商加盟策劃

②   招商網(wǎng)站/長頁面

③   招商工具包

④   招商手冊

⑤   招商大會策劃，構成經(jīng)銷商加盟及經(jīng)銷管理的系列策劃、文案、工具包的總和。

在渠道初步建設成型后，就需要對渠道進行良好的運營及管理，一個好的渠道運營體系通常要建立渠道管理4大機制，需要根據(jù)這些機制制定相應的工作方法，輸出相應的渠道管理物料。

①   終端布局管理機制

②   品相管理機制

③   渠道進攻/防守機制

④   渠道維護機制等

第69講：整合營銷傳播子策略總綱

整合營銷傳播的本質(zhì)是在所有不同觸點與消費者說同樣的話，在不同的地方，用同一個聲音說話。

歐賽斯將整合營銷傳播分為四個子板塊

①   公關

②   媒體投放

③   終端活動

④   數(shù)字營銷

今天，企業(yè)所面臨的環(huán)境和過往三十年都不同，時代背景、傳播背景、傳播環(huán)境、傳播陣地、消費者都發(fā)生了巨大變化，歐賽斯研究的是5大營銷突破之道：

①   時代環(huán)境改變：歐賽斯研究的是超競爭時代品牌營銷突破之道；

②   傳播背景改變：歐賽斯研究的傳播背景噪音極大提高，消費者品牌接觸點大幅增加的環(huán)境下，品牌如何營銷突破之道；

③   傳播環(huán)境改變：歐賽斯研究的信息指數(shù)級上升，信息碎片化乃至于粉塵化的傳播環(huán)境中，品牌營銷如何突破之道；

④   傳播陣地改變：歐賽斯研究的品牌傳播發(fā)生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動端、社區(qū)端、圈層端轉(zhuǎn)型的背景下，品牌營銷如何突破之道。

⑤   消費者改變：歐賽斯研究的消費者Z世代消費群體崛起，消費升級，消費者主權大幅度提升的背景下，品牌營銷如何突破之道。

第70講：戰(zhàn)略級公關產(chǎn)品的兩大炸彈、四大制高點、年年持續(xù)做

公關建立品牌，廣告?zhèn)鞑テ放啤?/span>

歐賽斯認為，企業(yè)應當把公關當成社會服務產(chǎn)品，服務于顧客和社會，持續(xù)不斷輸出價值，成為行業(yè)代言人，占領行業(yè)制高點，輸出標準，成為行業(yè)的首席知識官。當企業(yè)為公眾服務，為人類服務，并創(chuàng)造價值之后，企業(yè)自身就會成為社會的一個器官，就有了源源不斷的底層需求和持續(xù)存在的理由。

為什么先公關、后廣告，甚至是公關第一、廣告第二？因為公關能幫助品牌掌握行業(yè)話語權，而行業(yè)話語權是品牌的最大權力。

歐賽斯認為，一個優(yōu)秀的公關活動應該是兩大炸彈、四大制高點、年年持續(xù)做。

兩大炸彈：超濃度的內(nèi)容炸彈及超濃度思想炸彈，目的是掌握行業(yè)話語權。行業(yè)話語權需要行業(yè)領導、權威專家、意見領袖共襄盛舉方能成就，也需要諸多大咖從各個角度充分360°地深入詮釋及共同解析，建立業(yè)界共識，才能形成品牌的思想領導力。

四大制高點：規(guī)格制高點、資源制高點、傳播制高點、內(nèi)容制高點。

公關大會需要占領四大制高點，建立行業(yè)的權威高度，成為垂直知識領域的權威專家乃至夢想化身，一呼百應，馬首是瞻。

年年持續(xù)做：讓公關活動變成一種習慣、一種儀式、一個節(jié)日。

每一次活動，都是對上一次的加強；

每一次活動，都是對上一次的升級；

每一次活動，都是對行業(yè)心智的再一次占領。

第一次是新鮮，第二次是欽佩，第三次是期盼，第四次就是標配。如此一來，公關活動就成為行業(yè)的必須，創(chuàng)造出全行業(yè)的需求，也成為行業(yè)風向標。