第81講：18大增長機會之3 ——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和價格帶優(yōu)化，能夠讓公司有限的資源配置到公司的優(yōu)勢產(chǎn)品，提升企業(yè)的銷量及盈利能力。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化一般通過兩個步驟進行

1.第一步，優(yōu)化產(chǎn)品線

通過研究產(chǎn)品的市場占有率和產(chǎn)品市場增長率，把企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品劃分為不同的四種類型（明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品），建立更為優(yōu)化的產(chǎn)品線長度、寬度及相關(guān)度，從而將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，提升貨盤的競爭力，強化企業(yè)資源投入的有效性。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化一般要配比四種不同的產(chǎn)品策略

1發(fā)展：增加該產(chǎn)品投入，將產(chǎn)品培養(yǎng)成明星；

2保持：保持優(yōu)勢產(chǎn)品市場份傾，使金牛長牛；

3收割：收割弱潛力的產(chǎn)品的最大收益；

4放棄：砍掉無利可圖的瘦狗類、問題類產(chǎn)品，釋放企業(yè)經(jīng)營資源。

2.優(yōu)化貨盤價格帶

調(diào)整好產(chǎn)品線之后，還要優(yōu)化貨盤的價格帶，進一步明確不同產(chǎn)品在貨盤中的戰(zhàn)略任務(wù)。產(chǎn)品的戰(zhàn)略任務(wù)一般分為引流（狙擊）產(chǎn)品、常銷產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品。

引流（狙擊）產(chǎn)品：戰(zhàn)略任務(wù)就是為企業(yè)導(dǎo)流顧客或狙擊競品，一般是企業(yè)的成本優(yōu)勢產(chǎn)品

常銷產(chǎn)品：戰(zhàn)略任務(wù)是為企業(yè)提供基本銷量保證，穩(wěn)定基本盤；

利潤產(chǎn)品：戰(zhàn)略任務(wù)是企業(yè)的利潤擔(dān)當(dāng)，銷量雖然不如常銷產(chǎn)品，但是可以貢獻較大利潤比例；

形象產(chǎn)品：戰(zhàn)略任務(wù)是建立企業(yè)貨盤的勢能，掩護常銷產(chǎn)品及利潤產(chǎn)品出貨。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化之后，企業(yè)產(chǎn)品的營銷組合就會更多元化。企業(yè)主推的產(chǎn)品，并不一定是暢銷的產(chǎn)品，還可能是形象產(chǎn)品。通過形象產(chǎn)品的營銷，帶動整個貨盤勢能，從全局上贏取企業(yè)產(chǎn)品的更大銷售及更高利潤。

案例 老恒和料酒如何優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，首先要看消費者對同類產(chǎn)品的認知，其次要看同類產(chǎn)品品牌做法，再看自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點，最后做優(yōu)化調(diào)整方案。

1.消費者調(diào)研

品類：歐賽斯調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，消費者認知品類分別是海天-調(diào)味品、廚邦-醬油、恒順-醋，料酒品類缺乏第一品牌，老恒和有在料酒賽道建立第一認知品牌的機會。

消費趨勢：消費趨勢更健康、更高品質(zhì)；

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)：消費者判斷料酒品質(zhì)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)：是不是谷物釀造、祛腥效果、做菜香不香；

價格：消費者購買的料酒價格區(qū)間主要集中在5～20元，8～15元價格區(qū)間占比約60%，20元以上已經(jīng)是消費者對高端料酒的認知。

2.行業(yè)競品掃描

專業(yè)料酒品牌寡，跨界參與者眾。老恒和擁有打造料酒專家品牌的基礎(chǔ)認知優(yōu)勢；

主要競爭品牌對料酒的價值傳遞高度同質(zhì)，對料酒價值形象的塑造普遍不足，老恒和品牌在價值塑造方面存在重大戰(zhàn)略機會，如釀造、去腥提香、老字號、真材實料、美味、健康等內(nèi)生價值點塑造。

3.競品產(chǎn)品線梳理

恒順具備戰(zhàn)略眼光，做了高端產(chǎn)品價格段（20元以上）的產(chǎn)品布局，其他的競品多集中在中低端價格段中廝殺，但恒順的產(chǎn)品布局是“一字長蛇陣”，各價格段平均用力，重點不突出，消費者認知被稀釋。

那么，老恒和的產(chǎn)品優(yōu)化策略該怎么做呢？

首先，歐賽斯協(xié)助老恒和確立了產(chǎn)品優(yōu)化及開發(fā)四大維度，即區(qū)域維度、渠道維度、根品類維度、釀造時間維度，基于以上四個維度優(yōu)化產(chǎn)品線；

其次，歐賽斯協(xié)助老恒和制定了產(chǎn)品策略原則：既能單挑也能打群架；

最后，歐賽斯制定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級策略三原則：毛利率能優(yōu)化，能打開毛利空間，能形成結(jié)構(gòu)化優(yōu)勢。

對老恒和料酒原產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行梳理之后，歐賽斯發(fā)現(xiàn)老恒和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)面臨三大問題：

①低端狙擊產(chǎn)品只有一款，很容易讓競爭對手從初級市場突圍，建議應(yīng)在市場占領(lǐng)2-3個狙擊的子賽道；

②核心主力產(chǎn)品數(shù)量豐富，但存在優(yōu)化空間；

③高端形象產(chǎn)品需要進一步增強，進一步強化老恒和高端料酒領(lǐng)導(dǎo)者的市場地位。

針對這3大問題，歐賽斯對老恒和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了重構(gòu)，策略如下：

①抓核心主力產(chǎn)品，做產(chǎn)品升級、包裝升級，穩(wěn)中求變集中十個大單品，占位各細分賽道；

②品牌形象產(chǎn)品：做產(chǎn)品高端化升級，拉升品牌形象及高度，以三大單品、三個旗幟產(chǎn)品引領(lǐng)品牌價值；

③低端市場：設(shè)置三個單品，壓住陣腳狙擊競品

經(jīng)過以上調(diào)整，老恒和裙擺型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成功優(yōu)化為橄欖型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，既增強了市場競爭力，也改變了利潤結(jié)構(gòu)，從根本上提升了企業(yè)的盈利能力。

第82講：18大增長機會之4：產(chǎn)品組合規(guī)劃及新產(chǎn)品線推出

產(chǎn)品組合規(guī)劃，能夠完善產(chǎn)品線長度及寬度，提升渠道滲透及掌控能力。

企業(yè)的產(chǎn)品組合包括四個維度：寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)度。

寬度：一個品牌或者企業(yè)所擁有的獨立產(chǎn)品線數(shù)量的總和；

長度：產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項目總數(shù)；

深度：產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品有多少花色品種、規(guī)格、不同產(chǎn)品型號等，

關(guān)聯(lián)度：企業(yè)的各條產(chǎn)品線在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度。

產(chǎn)品組合規(guī)劃和推出產(chǎn)品線，都是要在同一個品牌價值平臺和同一個品牌資產(chǎn)架構(gòu)下，建立品牌全新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，部署全新的價格帶，建立品牌全新的利潤表。

產(chǎn)品組合規(guī)劃可以大大增強企業(yè)刷渠道流量的能力。不同渠道背后是不同的消費者，有著不同的購買力，需要不同的產(chǎn)品進行匹配，所以產(chǎn)品線不僅是企業(yè)的利潤表，也是企業(yè)發(fā)展路線圖。

案例  瑤珍大米產(chǎn)品布局

瑤珍大米產(chǎn)品線主要集中在中低端，沒有明顯品牌優(yōu)勢，也很難進入高端市場。

歐賽斯對大米市場進行深入調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)從價格維度可以把米分為以下三個細分市場

低端市場：價格2-4元/斤，市場銷量大，但利潤有限，屬于導(dǎo)流產(chǎn)品；

中端市場：價格 4-9元/斤，符合消費升級趨勢，銷量有望不斷提升，屬于利潤產(chǎn)品；

高端米市場：每斤10元以上，有穩(wěn)定的消費群體，但必須進入合適的渠道銷售，屬于形象產(chǎn)品。

基于此，歐賽斯對瑤珍大米產(chǎn)品線進行了全線升級，協(xié)助瑤珍布局中高端大米三大系列，并在超高端布局一個單品，完成整體產(chǎn)品線部署。

A．動物系列（流通渠道）：白鷺珍香米（綠色食品）11.8元/斤、鴨稻珍香米8.88元/斤、蛙田珍香米5.98元/斤

B. 生態(tài)系列（特通渠道，集采團購）：原稻珍香米（綠色食品）11.8元/斤、冷泉珍香米9.88元/斤、野山珍香米7.88元/斤

C. 電商、直播產(chǎn)品系列：小珍香米/溪谷珍香米，9.88元/斤

D．超高端單品：最有機珍香米（雙有機認證），零售價 59.8元/斤

歐賽斯產(chǎn)品線規(guī)劃服務(wù)效果：

瑤珍大米銷售額年增長40%以上，凈利潤增長200%。

第83講：18大增長機會之5——大單品策劃

大單品策略往往是產(chǎn)品突破的核心策略，比如在調(diào)味料領(lǐng)域，海天采用大單品策略，金標(biāo)生抽、草菇老抽、味極鮮醬油、上等蠔油這四個過億單品帶動了海天200億生意，這正是大單品策略的價值所在。10個市場1%的滲透率，不如一個市場10%的滲透率，因為1個市場10%的消費者會引爆剩余的90%。

要有效打造大單品，需要堅持四大原則：

選品原則

選擇大于努力，選品好不好決定了50%產(chǎn)品的成敗。選品就是找到優(yōu)勢品種順勢而為，要將努力放在市場能成功的產(chǎn)品上，而非逆流而上。

大單品篩選原則：

1看需求：是否剛需

2看頻次：是否高頻

3看競爭：是否存在競爭空隙

4看連帶：是否有連帶購買效應(yīng)

5看感知：是否能創(chuàng)造可感知化的客戶價值

6看服務(wù)：服務(wù)鏈條是否簡化復(fù)制能力強

7看資源：是否與自我資源強匹配

價值原則

打造產(chǎn)品的本質(zhì)是創(chuàng)造價值、表現(xiàn)價值及傳遞價值的過程，對應(yīng)的超級單品商業(yè)邏輯是產(chǎn)品力（創(chuàng)造價值）、表現(xiàn)力（表現(xiàn)價值）、傳播力（傳遞價值）。

產(chǎn)品力：產(chǎn)品的內(nèi)在根本，根本是價值發(fā)現(xiàn)，背后是理念+功能+效果+體驗感

表現(xiàn)力：產(chǎn)品的外在形象，背后是科技屬性+顏值

傳播力：產(chǎn)品自傳播能力，背后是共鳴+話題

打造大單品就是打造可感知化的客戶價值，通過價值創(chuàng)造需求，切中大眾剛需、高頻、未普及的需求，以點帶面，單品帶全局，撕開市場缺口。

兵力原則

選中大單品之后，就要“集中優(yōu)勢兵力各個殲滅”，集中投入公司的人、材、物資源做集中攻堅，形成局部優(yōu)勢，并持續(xù)放大局部優(yōu)勢，本質(zhì)上是“兵力原則”在產(chǎn)品營銷中的具體應(yīng)用。

定力原則

打造大單品，一定要有戰(zhàn)略定力，消費者習(xí)慣的馴化不是一朝一夕完成的，渠道的采購習(xí)慣培育也需要較長周期，所以需要聚焦到大單品上，高密度覆蓋渠道及消費者，堅持、堅持、再堅持。當(dāng)市場滲透率超過臨界點時，整個市場就會被自動引爆，實現(xiàn)指數(shù)級增長。

案例  易太第三只超級單品“首抓扇子骨”，16個月銷售過億

歐賽斯幫易太確立了“易太就是暢銷菜”的品牌戰(zhàn)略定位，要落地暢銷菜品牌戰(zhàn)略，就要打造超級暢銷的大單品。易太已經(jīng)有了超級暢銷的耗油牛柳及超級暢銷的口條，如何打造第三大超級暢銷大單品？

歐賽斯認為，選品是第一要務(wù)。

大單品篩選原則：

①看需求：是否剛需

通過批發(fā)市場的實地走訪和與經(jīng)銷商的溝通的過程中，歐賽斯發(fā)現(xiàn)，無論流通型經(jīng)銷商，還是終端型經(jīng)銷商，他們的產(chǎn)品偏好高度趨同，熱銷產(chǎn)品都是牛柳、扇子骨、牛肋骨、牛仔骨、豬頸肉，扇子骨均位居第二，僅次于牛柳。

更值得一提的是，扇子骨橫跨宴席餐飲與日常餐飲，貫通高檔餐廳與大眾餐飲，具有多場景應(yīng)用的暢銷基因。

②看頻次：是否高頻

通過大眾點評深度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在易太主要輻射地區(qū)，扇子骨不僅是暢銷菜，而且是消費者推薦程度比較高的產(chǎn)品。

③看競爭：是否存在競爭空隙

易太扇子骨主要競品：菜幫主、三寶、許大師，競爭并不激烈，存在一個新大單品崛起的市場土壤和機會。

④看資源：是否與自我資源強匹配

從易太內(nèi)部來說，易太已經(jīng)有兩大超級單品，分別是蠔油牛柳和醬香脆口條。易太具備生產(chǎn)扇子骨的工藝優(yōu)勢、良好的生產(chǎn)條件及穩(wěn)定的原料貨源，所以歐賽斯為易太鎖定了第三個大單品：扇子骨。

選品確定以后，就要考慮如何讓B端認知并選擇扇子骨，這就需要創(chuàng)造價值、表現(xiàn)價值及傳遞價值，對應(yīng)的超級單品商業(yè)邏輯是產(chǎn)品力（創(chuàng)造價值）、表現(xiàn)力（表現(xiàn)價值）及傳播力（傳遞價值）。

①產(chǎn)品力（創(chuàng)造價值）

易太扇子骨產(chǎn)品優(yōu)勢打造：品相整體、大小均勻、肉又多;

易太扇子骨產(chǎn)品價值定位：根根精挑細選、品相整體，肉又多

②表現(xiàn)力（表現(xiàn)產(chǎn)品價值）

1）單品包裝表現(xiàn)主要體現(xiàn)“品相完整、整齊劃一”

2）視覺錘：扇子骨小人1 2 1齊步走，體現(xiàn)整體劃一特點，建立視覺沖突點，一眼記憶，一圖難忘

3）語言釘：11cm以下不叫扇子骨

③傳播力（傳遞產(chǎn)品價值）

在產(chǎn)品系列的深度開發(fā)上，結(jié)合八大菜系八大名師，深度開發(fā)扇子骨名菜，更好嵌入到各個菜系中。

④終端五鋪五上：

五鋪：1鋪高檔酒樓；2鋪香宴；3鋪大眾餐飲；4鋪燒烤；5鋪快時尚餐飲

五上：1上墻：墻體展板；2上樣：出樣陳列；3上冰箱貼：專項冰箱貼；4上展架：DM展架；5上朋友圈：渠道商朋友圈。

專項營銷工具：單獨H5、單獨長圖文、單獨視頻。

緊抓兩項品牌活動：終端扇子骨道場、訂購易太扇子骨送冰柜活動。

第84講：18大增長機會之6——提升產(chǎn)品靜銷力

什么是靜銷力？

這是一種不用廣告、促銷和其他推廣，只靠銷售氛圍和產(chǎn)品本身的名稱、包裝、購買理由等，就能促使消費者產(chǎn)生購買行為的銷售力量。產(chǎn)品靜靜地放在那兒，即便沒有促銷員推銷，顧客也忍不住走過去左看看右看看，然后放入購物車。這種“在人群中多看了你一眼，再也沒能忘掉你容顏”的產(chǎn)品力，就是“靜銷力”。

現(xiàn)在很多人非常重視在網(wǎng)絡(luò)、電視等“外在媒體”上投放廣告，卻忽略了一個極其重要的“內(nèi)在媒體”——產(chǎn)品本身。靜銷力的本質(zhì)，就是把產(chǎn)品本身當(dāng)作廣告位。

歐賽斯獨創(chuàng)的靜銷力模型由包裝、陳列、賣點、價格四個維度要素構(gòu)成，靜銷力強大的產(chǎn)品可以實現(xiàn)產(chǎn)品與消費者快速互動，幫助企業(yè)降低營銷傳播成本、提升銷量、贏得利潤。

第85講：18大增長機會之7：會員全生命周期運營，深挖單客價值

會員體系本質(zhì)上是一種價格歧視，要理解會員體系誕生的底層邏輯，需要引入兩個經(jīng)濟學(xué)的概念：消費者盈余及價格歧視。

會員體系伴隨著中國消費結(jié)構(gòu)層級化及商品超量供應(yīng)發(fā)展起來，是企業(yè)為了追求消費者盈余最大化采取的一種價格歧視策略，會員制的目的就是不斷放大“消費者盈余”，讓消費者獲得更高的滿足感。會員體系是存量時代必然出現(xiàn)的一個重要商業(yè)模式，也是每一個新經(jīng)濟企業(yè)家都需要高度重視、深刻理解的商業(yè)模式，背后其實是三大思維模式的轉(zhuǎn)變：

1從產(chǎn)品思維向用戶思維轉(zhuǎn)變

2從短期價值向長期價值轉(zhuǎn)變，關(guān)注用戶全生命周期價值

3從單次交易（價值）向單客價值轉(zhuǎn)變，從一錘子買賣到一輩子買賣的轉(zhuǎn)變

案例  孩子王會員系統(tǒng)搭建

從2009年開第一家店到2022年6月，孩子王已經(jīng)經(jīng)營了500家直營門店，平均單店面積2500平方米，覆蓋全國三分之一的大型購物中心。目前，孩子王擁有超5300萬會員，年活躍用戶1000萬人，企業(yè)微信私域用戶1000萬人。

孩子王成功背后有四大要素，一是大店模式，二是會員系統(tǒng)，三是育兒顧問，四是私域運營，下面講一下歐賽斯是如何協(xié)助孩子王打造會員系統(tǒng)的。

孩子王的獨特商業(yè)模式是一切以客戶為中心，圍繞客戶從五大方面服務(wù)：

1圍繞客戶進行價值配置

2圍繞客戶進行組織配置

3圍繞客戶進行資源配置

4圍繞客戶進行設(shè)計業(yè)務(wù)邏輯

5圍繞客戶進行利益激勵

基于孩子王龐大的會員數(shù)量，并依托孩子王對會員大數(shù)據(jù)的深度剖析，為了給會員帶來更好的體驗和服務(wù)，歐賽斯協(xié)助孩子王構(gòu)建了以人性服務(wù)為核心的重度會員制模式。

1客戶全生命周期管理

孩子王所有員工都有一款“人客合一”的工具，通過它，員工可看到所管理顧客的購買情況，并得到大數(shù)據(jù)推送分析。育兒顧問是會員的直接管理者、服務(wù)者，其業(yè)績指標(biāo)獎金收入等與服務(wù)會員數(shù)量、活躍度、消費額等直接掛鉤?？蛻羧芷谕耆珖@客戶進行設(shè)計，將客戶分為孕早期、孕中期、孕晚期、0-6月、7-12月、1-2歲、2-3歲、4-6歲、7-14歲。

2客戶畫像標(biāo)簽

孩子王大數(shù)據(jù)團隊對會員打畫像標(biāo)簽，包括消費額度、模擬的感性標(biāo)簽等。比如是不是疑似二胎、寶寶多大、是不是時尚辣媽型；并模擬會員的消費行為、生活軌跡，洞察觸發(fā)會員行為的時機，如多久需要消費一桶奶粉，什么時候需要看新的知識和內(nèi)容；

3全新的孩子王會員成長值系統(tǒng)

針對會員不同的行為（商品、互動、服務(wù)等），如消費、簽到、商品評論、游樂、互動、育兒顧問服務(wù)等給予不同成長值的獎勵，成長值從0積分-20000積分，對應(yīng)P0級-黑金級10個等級。會員成長值累積到一定比例后可以升級，不同的會員等級享受不同的權(quán)益，等級越高享受權(quán)益越多。

4會員服務(wù)

1）作為孩子王會員，除了每月享受精選專屬會員價商品及專屬會員身份徽章之外，根據(jù)會員等級的不同，孩子王還將為其定制生日特權(quán)、專屬客服、積分疊加、同城送貨等高定會員服務(wù)；

2）結(jié)合門店活動，提供寶寶理發(fā)、育兒顧問咨詢服務(wù)、退休醫(yī)師等咨詢服務(wù)；

3）收費會員：積分商城里可享受特別的兌換資源。

通過會員系統(tǒng)管理，孩子王深度經(jīng)營客戶情感資產(chǎn)，真正成長為一家經(jīng)營客戶關(guān)系的公司。一次購買孩子王，全育兒過程使用孩子王，使得孩子王在競爭市場里迅速脫穎而出，在2021年正式上市，成為中國母嬰零售第一股。

第86講：18大增長機會之8——打造樣板市場

打造樣板市場的目的是驗證市場運營商業(yè)模式，使其具有大規(guī)?？蓮?fù)制性。

樣板市場，也稱為企業(yè)的“臉面”市場或“窗口”市場。按照腦白金打造樣板市場的經(jīng)驗，打造樣板市場就是打造一臺“爆米花”機，通過樣板市場的打造，驗證企業(yè)市場大的運作思路，驗證商業(yè)模式的可行性，為后續(xù)市場全面擴張驗證可行性，積累充分的實操經(jīng)驗，起到“星星之火，可以燎原”的作用，成為企業(yè)快速成長的“起跳板”。

樣板市場快不得，全國市場慢不得。企業(yè)樣板市場的打造應(yīng)該遵循六定法則：

①定區(qū)域，即確定樣板市場的戰(zhàn)略布局

②定市場，即準(zhǔn)樣板市場的選擇和定位

③定目標(biāo)，即樣板市場要承擔(dān)哪些戰(zhàn)略重任

④定產(chǎn)品，即由哪些產(chǎn)品組合來完成這些目標(biāo)和任務(wù)

⑤定人員，即由誰來完成樣板市場的打造，承擔(dān)哪些職責(zé)

⑥定營銷，即樣板市場打造要采用哪種營銷策略

案例  腦白金樣板市場打造

樣板工程打造的成功案例不得不提腦白金。

史玉柱把腦白金樣板市場定在江陰，直接以大贈送方式冷啟動市場。剛開始就是大手筆，向社區(qū)老人一批批地贈送，前后送了價值十多萬元的產(chǎn)品，慢慢形成了回頭客。當(dāng)越來越多的老人開始拿著腦白金空盒到藥店指名購買卻買不到時，當(dāng)藥店為只見空盒不見經(jīng)銷商的腦白金發(fā)愁時，腦白金的廣告開始在江陰各大媒體閃亮登場，經(jīng)銷商紛紛擠破了頭。于是，“款到提貨”一開始就成了腦白金銷售的市場規(guī)矩，江陰市場就這樣打開了。

江陰試銷成功之后，腦白金才逐步進入無錫，無錫市場月銷售額很快也超過80萬元。隨后，史玉柱又用無錫賺的錢啟動南京、常州、蘇州和吉林四個市場，這四個城市在進駐后的第二個月就開始賺錢了。腦白金在南京、無錫成為區(qū)域領(lǐng)先品牌之后，史玉柱因勢利導(dǎo)，開始著手啟動整個江蘇省及緊鄰江蘇的上海、浙江。也就是說，史玉柱只用了一年多的時間，就把全國市場順利拿下了。

從腦白金的案例我們可以看到，史玉柱打樣板市場用了以下三個策略，保證樣板市場的成功建立和可復(fù)制。

聚焦資源放大策略

把所有資源聚焦在一個點上做產(chǎn)品試銷及消費者反饋，這樣能夠在一定樣本量中成功。不過要注意，樣板市場的選擇標(biāo)準(zhǔn)要符合三性：代表性、針對性和可復(fù)制性。

蠶食擴張區(qū)域策略

腦白金的蠶食擴張區(qū)域策略是江陰-無錫-南京、常州、蘇州-上海-浙江，沿著樣板市場周邊地區(qū)擴充市場，吉林市場應(yīng)該算是做全國市場的一個嘗試。

點線面聯(lián)合占領(lǐng)策略

華東市場和吉林市場的成功，意味著產(chǎn)品已經(jīng)具有了全國布局的可能性，也正因如此，史玉柱才能夠僅用一年多時間，就順利拿下了全國市場。

第87講：18大增長機會之9— 優(yōu)化單店轉(zhuǎn)化力

優(yōu)化單店轉(zhuǎn)化力的核心是做兩件事：店外要引流（外三引）+店內(nèi)要引爆（內(nèi)三引）。

1店外引流：外三引（公交站+社區(qū)廣告+指示路牌），吸引顧客到店看看

店外引流的核心是讓更多人看到，哪怕只是經(jīng)過門店，都想到店里看一看。主要就是做好三個引流廣告，即緊抓門店500m的引流廣告載體：公交站+社區(qū)廣告+指示路牌。

①門店一公里的引流觸點如

（1）公交站（2）社區(qū)廣告（3）指示路牌

②門店100米外的引流觸點

如（1）停車場（2）雨棚（3）墻面等

③門店10米外的引流觸點

如（1）門頭（2）店招（3）玻璃門/卷簾門（4）海報（5）易拉寶等。

2店內(nèi)引爆：內(nèi)三引（門頭+門店物料+門店價格），被吸引-被接受-下單購買

店內(nèi)引爆的核心是做到一指定、三提升

一指定：指讓更多人購買指定產(chǎn)品

三提升：提升轉(zhuǎn)化率、提高關(guān)聯(lián)購買率、提升客單價

店內(nèi)要引爆，還有三大核心因素

①門店物料吸引：門店要爆，氛圍要到。引誘最大消費欲望，降低各種疑慮；

②門店活動吸引：門頭總體信息觸點提升，做好信息層次分布，實現(xiàn)最大引流；

③門店價格吸引：促進簽單轉(zhuǎn)化。

通過以上內(nèi)容，對整體信息層次進行優(yōu)化，提升門店總體信息觸點，體系化升級信息對的消費者觸達效率。

案例  爪掌柜優(yōu)化單店轉(zhuǎn)化力

1.歐賽斯準(zhǔn)備了7個引流動作

讓消費者坐上滑滑梯，一路滑到收銀機

七個引流動作分別是：主海報+易拉寶+促銷大喇叭貼+橫幅+產(chǎn)品陳列組合〔菜單+圍擋牌或爆品小海報+促銷小臺卡+戶外促銷堆頭〕+柜臺導(dǎo)引小海報+跳跳卡+網(wǎng)紅杯。

產(chǎn)品陳列組合要把麻辣無骨雞爪打爆，這款產(chǎn)品在店內(nèi)的陳列需要和其他產(chǎn)品區(qū)分開，形成跳脫性，讓消費者一眼看到。

2.門店價格吸引下單

價格太貴，無法引爆，價格太低，沒有利潤，所以必須給產(chǎn)品制定一個誘人的價格。

歐賽斯服務(wù)圣都爪掌柜時，給麻辣無骨雞爪的爆款產(chǎn)品做了杠桿型價格設(shè)置：19.9元/份，第二份半價，讓客戶0風(fēng)險決策。

第88講：18大增長機會之10——渠道深度覆蓋

毛巾、紙巾等日用消費品渠道要做好，要做到三大原則及四大關(guān)鍵：

三大原則

①無處不在（渠道）：用戶一般選擇就近購買，必須把貨鋪得足夠接近消費者

②心中首選（消費者心智）

就近的貨架上一般都擺著多個毛巾品牌，要讓消費者在貨架上把我們的產(chǎn)品拿下來

③物有所值（產(chǎn)品質(zhì)量）

讓消費者覺得值，愿意復(fù)購及轉(zhuǎn)介紹

四大關(guān)鍵

渠道制勝的關(guān)鍵因素有四點

①鋪市率：終端渠道鋪得越多越好

②貨架占有率：終端貨架占得越多越好

③終端凸顯度：終端越扎眼越好

④周轉(zhuǎn)流速：周轉(zhuǎn)越快越好

“渠道制勝”是日化品至關(guān)重要的戰(zhàn)略決勝點，簡單點說，就是終端渠道鋪得越多越好，終端貨架做到“越多、越久、越好”，滿足消費者就近購買到的需求，建立消費者重復(fù)性購買習(xí)慣。

除此之外，還要封殺特性，給客戶一個不可拒絕的獨特價值主張。

案例  潔玉毛巾渠道深度覆蓋

歐賽斯協(xié)助潔玉毛巾，通過“3個鋪面”策略，以大型地面部隊進行終端強力鋪面、密集分銷，占領(lǐng)了全國5萬個終端，形成渠道深度覆蓋。

“3個鋪面策略”是指區(qū)域終端鋪面、終端形象鋪面 、終端貨架鋪面。

區(qū)域終端鋪面：深扎五個類型渠道：小超市、百貨店、便利店、雜貨店、小賣部等銷售零售日常用品的店鋪，方便消費者就近購買。

區(qū)域形象鋪面：做好終端自媒體化工程，讓我們的產(chǎn)品超越競爭對手，在市場上脫穎而出，打造終端生動化3步走，落地黃金陳列29招。

終端貨架鋪面：在貨架上特性突出、物有所值。歐賽斯幫潔玉提煉出的一條好毛巾應(yīng)該具備的6大特質(zhì)，也就是6A——A級臻材、A級致密、A級安全、A級親膚、A級柔軟、A級瞬吸。6A理念是潔玉暢銷30多年的精華體現(xiàn)，也是一條好毛巾必須具備的特質(zhì)，實現(xiàn)了有效地占領(lǐng)貨架。

第89講：18大增長機會之11：渠道側(cè)翼、區(qū)域錯位與局部聚焦

產(chǎn)品進入市場必須借助渠道的力量，新產(chǎn)品如果想高效、快速地進入市場，就要對渠道進行規(guī)劃和創(chuàng)新。但是，如果新產(chǎn)品一誕生就進入主力渠道，往往會因為根基太淺、競爭太激烈導(dǎo)致夭折。因此新品牌的成功，必須掌握戰(zhàn)略主動權(quán)，掌握主動權(quán)的關(guān)鍵是改變游戲規(guī)則。如果還在老的游戲規(guī)則中競爭，永遠不可能戰(zhàn)勝原來的領(lǐng)先者。

杰克?特勞特在《營銷戰(zhàn)》一書中指出，營銷戰(zhàn)有四種戰(zhàn)略形式，進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游記戰(zhàn)、防御戰(zhàn)。戰(zhàn)場上的指揮官永遠要掌控戰(zhàn)場的主動權(quán)，渠道營銷戰(zhàn)中指揮官可以通過渠道側(cè)翼、區(qū)域錯位及局部聚焦的方式掌控主動權(quán)，贏得渠道戰(zhàn)役的勝利。

要突破老的游戲規(guī)則，新品牌要在競爭對手漫長的防御線上找到競品的薄弱地帶，以游擊戰(zhàn)突破在敵人薄弱的局部用戶、局部領(lǐng)域、局部聚焦局部突破，形成局部領(lǐng)先，迂回式如農(nóng)村包圍城市建立起競爭優(yōu)勢。也可以側(cè)翼戰(zhàn)突破，通過高端側(cè)翼、下線側(cè)翼的進攻方式進入市場，在不被注意的空白地帶撕開口子，建立據(jù)點，培植勢力，從量變到質(zhì)變，逐步打開局面。

區(qū)域錯位的渠道競爭戰(zhàn)法在于首先實現(xiàn)區(qū)域領(lǐng)先，在區(qū)域領(lǐng)先的基礎(chǔ)上進一步擴大戰(zhàn)果，從而逐步建立全國的優(yōu)勢。這個競爭思維的核心在于一點：在敵人的全國布局中，強大是相對的，虛弱是絕對的，總可以找到敵人薄弱區(qū)域進行突破。只要在區(qū)域突破插上紅旗之后，就可以不斷擴大自己的優(yōu)勢。

案例1  文東姜側(cè)翼戰(zhàn) 

歐賽斯服務(wù)極暖時，就建議客戶采取渠道規(guī)劃及創(chuàng)新的側(cè)翼戰(zhàn)突破形式。

側(cè)翼戰(zhàn)是品牌剛進入市場，品牌知名度還未建立，大眾消費者消費習(xí)慣尚未培育完成，尚不具備進入大流通渠道而采取的一種渠道突破方式，通過這種方式可以找到更專業(yè)、剛需、封閉的側(cè)翼渠道，培育原點消費群撕開市場缺口。

文東姜源自馬來西亞，是姜中之王，姜辣素含量是普通姜的10倍，體驗感強烈。歐賽斯是這么做的：

挖掘痛點，品牌命名

歐賽斯深入分析產(chǎn)品和目標(biāo)客群，挖掘到客戶痛點是體寒，因此創(chuàng)意了“極暖”品牌名，問題即答案，品牌即價值。

策劃產(chǎn)品形態(tài)

為極暖品牌策劃了粉劑、片劑、凝露、凝膠等一系列不同的產(chǎn)品形態(tài)，大大提升產(chǎn)品價值感，弱化了消費者基于成本的比價本能，從而有機會設(shè)置成倒28的價盤模式，可以給渠道商80%的毛利空間，為渠道側(cè)翼進攻奠定基礎(chǔ)。

渠道：專業(yè)線美容院側(cè)翼突破

歐賽斯建議客戶選擇專業(yè)線美容院進行側(cè)翼突破。美容院主力客戶群80%以上都是女性，而中國女性70%以上都有體寒問題，極暖姜片產(chǎn)品體驗感強烈，契合推薦型成交模式，即非常適合在封閉場景及渠道環(huán)境中，在客戶體驗情況下完成產(chǎn)品銷售。

另外，美容院有對健康好產(chǎn)品有天然需求。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是美容院的利潤表，需要通過好產(chǎn)品在既有客戶群上獲取更高的收入。美容院的業(yè)務(wù)推動力來自于兩個，一是老板選擇，入庫及開放廠家給美容師做培訓(xùn)，滿足老板賺錢動機，二是美容師有提成，美容師給客戶推介后有直接的產(chǎn)品提成，賣一個賺多少錢心理很清楚，愿意主動推。

依照歐賽斯的策劃，文東姜很快進入大型連鎖美容院系統(tǒng)，打開了市場局面，每天銷售1盒，2000家門店一年銷售50多萬盒，獲得了渠道營銷戰(zhàn)的第一輪勝利。

案例2  東鵬特飲渠道錯位進攻 

渠道錯位進攻戰(zhàn)屬于有實力的行業(yè)跟隨者。在有著絕對實力的行業(yè)老大犯錯誤的戰(zhàn)略窗口期，行業(yè)跟隨者可以迅速搶占戰(zhàn)略制高點。東鵬特飲就是一個經(jīng)典案例。

從2012年到2018年，紅牛一直陷入商標(biāo)官司中無法脫身，給其他競品留下了一個非常難得的戰(zhàn)略窗口期。東鵬特飲正是抓住了這個窗口，并成功突圍，所采取的策略就是區(qū)域錯位進攻戰(zhàn)。

第一步，打造有效進攻的武器，即更有吸引力的產(chǎn)品

大瓶裝（500ml 金瓶）+更貼心外觀（帶有防塵蓋的瓶裝）+更高性價比（PET 材料降低成本，終端更大眾化），更吸引以性價比為首要需求的客戶，實現(xiàn)銷量猛增。

第二步，有效進攻的方式：渠道錯位布局+精耕運作

錯位布局，簡單說就是避實擊虛。東鵬特飲避開北方以及其他紅牛強勢城市，選擇以廣東省為主要根據(jù)地，布局地級市、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場，從競品薄弱地區(qū)突圍,以“產(chǎn)地前置（廣東、安徽、廣西生產(chǎn)基地就近服務(wù)）+大流通（經(jīng)銷為主）X特通渠道+直營精耕+線上銷售”多種銷售模式相結(jié)合的模式，形成了全方位、立體化的銷售體系。

通過區(qū)域錯位戰(zhàn)，東鵬特飲率先獲得區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)位置，有效建立了基地市場，贏得競爭主動權(quán)，成長為能量飲料的第二品牌。

第90講：18大增長機會之12：招商策劃及召開招商大會

渠道是品牌達成營銷目標(biāo)，承載各個環(huán)節(jié)推動力量的總和，是一個利益共同體，招商是進行銷售裂變的關(guān)鍵營銷動作。

①什么是招商策劃

在五大說清的基礎(chǔ)上（說清市場前景、說清品牌優(yōu)勢、說明產(chǎn)品特色、說清商業(yè)模式、說清合作模式），開拓合作伙伴，吸引經(jīng)銷商加盟的系列策劃、文案、工具包的總和。

②招商策劃的本質(zhì)：滿足渠道商日益增長的發(fā)財和發(fā)展的需要。

③招商策劃目的

解決渠道商的積極性（愿意替我們賣）、主動性（幫我們傳播推廣）和服務(wù)性（服務(wù)好消費者）。

④如何招商策劃：要做好「起-鋪-定-延」四個關(guān)鍵步驟

起：定大略、起大勢

鋪：先預(yù)熱、鋪大面

定：一錘定音、一舉定勢

延：帶全年、延話題

案例  御鮮舫招商大會 

御鮮舫招商背景

大黃魚是我國重要的經(jīng)濟魚種，但因為60-70年代過度捕撈。野生野種資源瀕臨枯竭，國家禁止捕撈野生大黃魚。也就造成了市場上野生大黃魚“一魚難求”。養(yǎng)殖大黃魚存在養(yǎng)殖密度過大，過度使用抗生素，魚苗游動少等問題，造成大黃魚品質(zhì)退化，行業(yè)陷入低價競爭的局面。

御鮮舫品牌優(yōu)勢

“裕鮮舫”是青島國信依托10萬噸養(yǎng)殖工船——國信一號，突破近海限制，在深遠海進行養(yǎng)殖探索，通過科學(xué)養(yǎng)殖，提供高品質(zhì)海產(chǎn)品的集合品牌。

御鮮舫招商目的

通過招商大會，將高品質(zhì)大黃魚品牌“裕鮮舫”導(dǎo)入渠道。既要最大限度的擴大招商，進行產(chǎn)能消化，同時還要跳出低端價格戰(zhàn)，定位中高端市場，維護品牌形象。

御鮮舫招商基調(diào)：定大略、起大勢

招商大會只是市場端的行為，招商效果是由其背后深層次的思考和準(zhǔn)備決定的。在大會成功舉辦背后，蘊藏的是歐賽斯為裕鮮舫品牌輸出了一系列的市場報告、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌形象系統(tǒng)、產(chǎn)品體系規(guī)劃及營銷落地打法。

御鮮舫品牌招商預(yù)熱

有了戰(zhàn)略級的品牌思考還不夠，同樣還要有足夠強的吸引力撬動行業(yè)渠道端，實現(xiàn)品牌到市場的鏈接。為此，歐賽斯在整體戰(zhàn)略的思考下為企業(yè)制定了深度的招商政策，在客戶分級標(biāo)準(zhǔn)、市場管理辦法、利益分配機制，經(jīng)銷商義務(wù)權(quán)利、市場激勵/懲罰機制、政策支持等方面進行了體系化制定。

御鮮舫品牌招商目標(biāo)客戶觸達

裕鮮舫是全新品牌，此前并未在市場端露面，所以招商大會的舉辦沒有進行傳統(tǒng)的大傳播。而是針對性、精準(zhǔn)化的在渠道中進行拜訪，同時在借助水產(chǎn)行業(yè)媒體的資源，開拓經(jīng)銷商資源。同時，歐賽斯對業(yè)務(wù)團隊進行銷售培訓(xùn)，協(xié)助提升渠道談判能力，能夠在行業(yè)大勢、渠道痛點、利潤追求等層面，快速獲取渠道信任，為大會提供了客戶資源。

御鮮舫品牌招商一舉定勢

有了經(jīng)銷商客戶參會意向的保障，最重要的大會呈現(xiàn)就是引爆大會效果的最后一擊。裕鮮舫品牌立足國家海洋戰(zhàn)略，放眼行業(yè)發(fā)展趨勢，解決養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)發(fā)展弊病，提出全新的解決辦法，打造出裕鮮舫品牌。大會立意“海洋產(chǎn)業(yè)價值論壇”，邀請集團領(lǐng)導(dǎo)、咨詢公司、行業(yè)專家、檢測機構(gòu)等大咖多視角審視行業(yè)發(fā)展，由品牌總現(xiàn)場解讀裕鮮舫品牌價值，由貿(mào)易總現(xiàn)場公布招商政策，徹底消除了經(jīng)銷商隊伍的疑惑和顧慮，引發(fā)現(xiàn)場簽約高潮，首日現(xiàn)場簽約額破億。

御鮮舫品牌招商帶動全年

大會的成功舉辦，在大黃魚行業(yè)中引發(fā)激烈反響，產(chǎn)品快速發(fā)往各地市場。各大行業(yè)媒體頻繁報道，引發(fā)傳播熱潮。同時，裕鮮舫積極布局線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，配合招商大會的熱度，在抖音等品牌邀請名人進行帶貨直播，擴大品牌知名度。更是在2023年春季來臨之前，定制“春節(jié)戰(zhàn)役”計劃，順利將8月18日的招商大會熱度延伸至2023年。

招商大會重點不在會，而在怎么“招”

通過裕鮮舫招商大會的成功案例，我們可以看出，招商大會的重點不在于“會”的形式，而是在于前期怎么“招”的思考。

大會作為品牌活動的一個引爆點，如何通過品牌價值打造充足的市場炸藥，如何在消費者心智中引爆，是所有品牌方都要深入思考的問題。將招商大會作為孤立的點去打造，永遠都是事倍功半，只有經(jīng)過體系化的塑造，才能達到事半功倍的效果。